Ontem participei de um workshop sobre gestão de projetos, ministrado pelo Edson Machado Filho (EMF Planejamento e Arquitetura). Compartilho abaixo as principais anotações que fiz sobre esse workshop:

1. Abertura com a apresentação do vídeo de um surfista de ondas tsunami o qual é rebocado até a onda por outro surfista mais experiente através de um jet-ski. Veja o vídeo aqui! Assim como o surfista experiente que guia o outro surfista para que ele pegue uma grande onda, temos que preparar nossas equipes para serem capazes de surfar nas grandes ondas, que para nós são os projetos cada vez mais desafiadores que temos no nosso dia a dia.

2. Na briga do rochedo com o mar quem mais sofre são os mariscos… Os gerentes de projetos também estão entre os clientes e os patrocinadores do projeto.

3. Na equipe de projeto você pode precisar de alguém para subir em árvores. Daí você pode contratar um avestruz e treiná-lo por um longo período de tempo, ou sabiamente contratar um esquilo. Moral da história: o gerente de projetos deve colocar as pessoas certas nos lugares certos.

4. Todo projeto deve ser avaliado pelo menos sob três indicadores: qualidade do produto, qualidade do processo e a qualidade percebida (satisfação do cliente)

5. O monitoramento do projeto  deve ser continuamente exercido, enquanto o controle se dá em marcos pré-determinados.

6. Os requisitos de um projeto devem estar alinhados às expectativas do cliente. Não adianta atender as necessidades do cliente se as suas expectativas não foram atendidas. Necessidade é o que o cliente precisa. Expectativa é o que o cliente quer.

custo7. Diferença entre restrição e premissa do projeto: restrição é um requisito que não pode ser violado: limitação financeira, um artigo de uma lei, uma norma da empresa. Premissa é um requisito estabelecido para o projeto a partir de uma necessidade do cliente: tenho R$ 500,00 disponível para um jantar, mas só quero gastar R$ 100,00.

8. Os benefícios de um projeto devem estar alinhados aso seus antecedentes, ou seja, qual era a situação antes do projeto, e como será essa situação após o projeto.

9. As atividades de controle de um projeto devem ser efetivas de forma a não onerar a sua execução. Não adianta ter tanto controle em um determinado projeto, de forma que se gaste mais tempo no controle do que na sua execução.

qualidade10. Uma boa estratégia para elaboração de um cronograma é prever um maior esforço no início do projeto (com a maioria das entregas) para assim se reduzir eventuais riscos no final do projeto que possam impactar na entrega final. Ou seja, um projeto que tem 80 % do tempo gasto, com apenas 20% das entregas, é o que se procura evitar.

11. Status report do projeto não pode ser do tipo “melancia”: verde por fora, vermelho por dentro, e ainda com pintas pretas (sementes).

12. Apresentado o exemplo de como investir mais em planejamento é um bom negócio para a gerência de projeto: veja os dados de eficiência da construção civil no Japão e no Brasil:

Ineficiência Prazo da Obra Tempo para Planejamento Tempo para Execução
Brasil 30% 4 anos 1,5 anos 2,5 anos
Japão 5% 4 anos 2,5 anos 1,5 anos

13. Principais problemas encontrados nos projetos

a) Escopo mal definido e incompleto

b) Falta de comunicação

c) Prazos pré-definidos

d) Falta de medidas para retorno do projeto

e) Mudanças e falta de priorização

f) Pessoas não capacitadas

g) Alinhamento de prioridades nas áreas envolvidas

h) Demora na tomada de decisões

i) Falta de planejamento

j) Expectativas não alinhadas

k) Mudança de escopo

l) Falta de recursos

m) Falta de gestores de projetos

n) Falta de conhecimento e visão do negócio

o) Retrabalhos

p) Priorizar agenda pessoal em vez da agenda do projeto

14. Principais soluções para os problemas nos projetos

a) Plano de projeto completo

b) Maior envolvimento das áreas participantes do projeto

c) Gestão de demandas em 100% dos projetos

d) Capacitação das equipes

e) Indicadores únicos para gestão de projetos